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INTERVIEW

流行らなくては意味がない

曽山 哲人

サイバーエージェント曽山 哲人

略歴

1974年生まれ。上智大学文学部卒業。伊勢丹を経て、1999年にサイバーエージェントに入社。インターネット広告事業本部営業統括を経て、2005年に人事本部人事本部長に就任。2008年より現職。著書に『最強のNo.2』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)など

サイバーエージェントの人事が重視するのは、採用、育成、活性化、そして適材適所。これは、藤田社長が人事について「採用、育成、活性化を大事にする」と宣言したことから始まります。まず、優秀な人材の採用に全力を尽くす。そして、採用した人材が成長できる育成環境や仕掛けを作る。また、人材のモチベーションを維持できるよう活性化を行う。それが人事の基本的な考え方です。

芸術的な適材適所をする

社員数が大幅に増加した2010年前後に、増やした人材の能力を発揮できる環境を上手く用意できないという課題が発生しました。

そこで、2011年に加わったキーワードが「適材適所」です。ポイントは定量と定性、両方の情報を見ること。現在は定量情報の集約のため、タレントマネジメントデータベース「GEPPO」(月次報告の略“月報”から)を作り、必ず月に1回、全社員に3つの簡単な質問へ回答してもらいます。

内2つは固定で、先月の目標と、それを達成できたかどうか。晴れ、曇り、雨の天気で評価してもらいます。3つめは毎月変わります。例えば興味や特技を質問すると「エレクトーンを15年続けています」など、通常の業務では見えない情報が得られます。

このデータに、例えばエレクトーンなら“音楽”というフラグを付けます。すると「音楽に興味がある人」という情報が蓄積し、新規事業立ち上げ時などに役立つのです。
定性情報は、データで分からない感性や考え方などを面談で把握しています。データベースと面談の情報を統合し、社内ヘッドハンティングチームのキャリアエージェントグループが、ニーズにあった社員をマッチングしています。

現在のサイバーエージェントには「芸術的な適材適所」という概念があります。成長が期待できる分野に適した人材を、会社の戦略に沿った形で配置することが、成果を上げる大きな要因です。この人材配置を芸術的なレベルで行うのが、キャリアエージェントグループのミッションです。

僕は新卒で伊勢丹に入社して、スーパーメンズという大きなサイズの紳士服を販売していました。よくお客さまに手紙を書いたのですが、シンプルすぎる社用便箋が気になり、自宅で季節に合わせた画像を印刷してみました。すると先輩に凄く喜ばれ、お客さんにも好評だと増刷依頼まできたんです。これは新人時代の成功体験ですね。

同時期に伊勢丹がeコマースを開始したので、志願してマルチメディア室に兼務しました。スーパーメンズはよく売れたのですが、次第に壁を感じました。
伊勢丹は提案を受け入れてくれる風土があり、優秀な先輩も多いのですが、今後の昇級ルートが見えすぎていると思ったんです。もっと実力主義の環境に挑戦したい、それに、ネット分野の面白さを感じていたので、1年で転職を決めてサイバーエージェントに入社しました。

流行らなくては意味がない

リーダー(leader)には人を示す接尾辞の「er」が付くことを忘れがちです。「どこへリードするかを決める人」にならないと駄目なんです。僕も人事を任されて数年後に気づきました。

サイバーエージェントの掲げる「21世紀を代表する会社を創る」という大きなビジョンに共感して入社をしても、日々の業務ではなかなかその実感はもてません。大きなビジョンの下に、部署ごとが何を目指すのかを提示する必要があります。

人事本部の場合は「世界最高の事業人材育成企業」というビジョンがある。いつかFortuneやBusinessWeekのような世界的な雑誌に「サイバーエージェント イズ ホット!」という特集が組まれて、しかも「その仕掛けはヒューマンリソースの仕組みだ。日本を真似するべき」と書かれるくらいになりたい。皆で共有できる目標ですね。
向かう方向を示し、組織のビジョンと個人の業務を結びつけるのがリーダーの第一歩目だと思います。

駄目なリーダーは自分軸で発信しがち。流行るかどうかは、メンバーを自然に導く言葉かどうか。僕はいつも大量に案を出して、反応を見ます。共通言語が浸透すれば、メンバーは自走を始めます。組織を作り、人を動かす。そういう言葉を生み出すために「流行らなくては意味がない」と思っています。

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